Delegarea – funcție de bază a leadershipului. Și nu doar atât.

Secretul dezvoltării organizaționale în Secolul XXI
06/03/2018
Mituri și adevăruri legate de productivitate – Multitaskingul: o soluție simplă pentru cei care doresc o muncă mai dificilă.
25/05/2018

Aparent contraintuitiv, una dintre cele mai dificile schimbări cu care se poate confrunta un angajat este tranzitia de la a face lucrurile la a conduce. Statutul de expert într-un anumit domeniu de activitate în cadrul organizației generează legitimitate și siguranță pentru persoana care îl deține și este greu de abandonat, chiar și atunci când respectivul angajat este promovat pe o poziție de conducere. Comportamentele productive, atât de apreciate de toată lumea atunci când persoana în cauză era încadrată pe o poziție de execuție, pot să limiteze acum performanțele obținute atât de noul manager cât și de echipa pe care o conduce. Proactivitatea în abordarea sarcinilor, asumarea răspunderii și inițiativa individuală, toate capătă nuanțe diferite atunci când angajatul realizează tranziția către o funcție de leadership.

Un manager performant trebuie să știe cum să distribuie în mod optim sarcinile astfel încât să asigure un echilibru optim al gradului de încărcare, să identifice persoanele potrivite pentru efectuarea fiecărei categorii de sarcini și să motiveze în mod efectiv oamenii din echipă, inclusiv prin stabilirea de responsabilități. Mai mult, managerul trebuie să poată identifica când și cât de mult ar trebui să se implice în efectuarea sarcinilor delegate, fără a submina în acest fel inițiativa și creativitatea angajaților, prin practici nocive care țin de micromanagement, menținând totodată la cel mai ridicat nivel interesul subordonaților pentru sarcinile respective.

Pare un deziderat extrem de dificil de atins! Și lucrurile nu se opresc aici. Delegarea presupune interacțiune socială complexă între manager și angajați, care nu este întotdeauna plăcută și ale cărei rezultate sunt uneori dificil de estimat.

Cu toate acestea, managerii trebuie să conștientizeze următorul paradox al leadershipului: pentru a obține cele mai bune rezultate ca manager, trebuie să fii cât mai puțin implicat în realizarea lor. Oricât de competent din punct de vedere tehnic ar fi un lider, acesta nu va putea niciodată obține rezultate superioare lucrând singur, decât ar putea să obțină o echipă de specialiști, corect alcătuită și condusă.

Delegarea permite managerilor să își concentreze atenția asupra activităților importante pentru poziția pe care o dețin în organizație, pe funcțiile de bază ale managementului. Totodată, ea este esențială pentru a se asigura că cei mai buni experți din echipă realizează sarcinile care necesită un anumit tip de expertiză, pentru a dezvolta și motiva oamenii și nu în ultimul rând, pentru eliberarea timpului personal al managerilor. Delegarea, corect efectuată, are potențialul de a genera angajament și încredere, de a dezvolta canalele de comunicare interne și de a oferi oportunități de inovare în organizație.

Totuși, delegarea reprezintă o investiție de timp și de încredere, un efort pe care nu toți managerii sunt dispuși să-l facă. Preferințele personale, teama că angajații nu se vor ridica la înălțimea așteptărilor sau standardelor de calitate, teama că va fi nevoie de prea multe explicații, reprezintă doar o parte dintre factorii care generează aversiune, atunci când discutăm despre delegare.

Scopul prezentului articol nu este acela de a descrie în mod explicit pașii procesului de delegare. Există un număr mare de cursuri și cărți care abordează această temă, fiecare manager fiind responsabil pentru identificarea procesului adecvat, adaptat stilului propriu de management și culturii organizaționale. Cu toate acestea, cred că este important să reamintim cele mai importante trei elemente, care trebuie luate în considerare atunci când discutăm despre delegare:

  • Explicați întotdeauna motivele pentru care delegați. Persoanele care primesc sarcina trebuie să înțeleagă de ce aceasta este importantă pentru organizație și cum este aceasta relevantă pentru job-ul lor.
  • Definiți clar și specific așteptările. Atunci când delegați o sarcină, trebuie să vă asigurați că persoana în cauză ințelege în mod corect ce se așteaptă, când se așteaptă și care sunt criteriile de calitate prin prisma cărora vor fi evaluate rezultatele. Oamenii trebuie să știe foarte clar ce se așteaptă de la ei, însă este esențial să evitați o abordare excesiv prescriptivă, prin care să trasați și modul în care trebuie efectuată sarcina. O astfel de abordare inhibă creativitatea și alterează stilul propriu de muncă al angajatului.
  • Stabiliți de comun acord canalele de comunicare și procesul de monitorizare a progresului. Este arhicunoscut faptul că delegarea efectuării unei sarcini nu implică și transferul responsabilității pentru aceasta. Managerul este în continuare responsabil în cadrul organizației pentru rezultatele obținute, astfel încât el trebuie să păstreze controlul asupra întregului proces și să sprijine angajatul ori de câte ori este necesar, fără a interveni însă în mod direct în efectuarea sarcii propriu-zise.

Este important ca delegarea să nu fie privită ca un proces cu scop limitat, realizat în mod ad-hoc de manageri doar atunci când aceștia primesc sau identifică o anumită sarcină care ar trebui efectuata de altcineva. Delegarea face parte dintr-un proces mai larg, acela de planificare și prioritizare a activităților.

Procesul de prioritizare pe care îl propune Programul de Eficiență Personală (PEP) participanților conține 5 pași: Identificare, Decizie, Descărcare, Alocare și Angajament.

Managementul sarcinilor și planificarea, utilizâd modelul prezentat mai sus (sau orice alt instrument specific similar), reprezintă activități proprii ale tuturor angajaților din categoria knowledge workers, indiferent de poziția pe care aceștia o ocupă în organizație. În această paradigmă organizațională, delegarea nu se limitează la statutul de proces vertical, realizat de sus în jos în cadrul organizației.

Delegarea poate fi orizontală (între oamenii de la acelasi nivel, în cadrul echipei sau între echipe) sau chiar de jos în sus (de la echipă sau angajat către manager), atunci când acest lucru se impune. Este extrem de important ca delegarea să poată fi înțeleasă ca un proces generator de valoare la nivelul tuturor fluxurilor de muncă și nu ca un element care ține de relațiile de putere din cadrul organizației sau ca prerogativ exclusiv al unui statut privilegiat. Să nu uităm, scopul final al delegării este ca persoanele potrivite să execute sarcinile adecvate competențelor lor și rolului pe care îl au, printr-o repartizare echitabilă a muncii, pentru obținerea celor mai bune rezultate de către organizație.

În fond, delegarea poate genera beneficii pentru toți membrii organizației, de ce să nu o utilizăm la potențialul său maxim?

 

Aron Emil TATARU

Senior Consultant

PEP Worldwide Romania